以下為內(nèi)容實(shí)錄，有刪減：

過去幾十年，我相信我跟在座的各位都沒有經(jīng)歷過真正完整的周期。所以，在面對一個(gè)新周期的時(shí)候，我們似乎都在尋找一個(gè)唯一正確的答案來指引行動。但我們在向前尋找的過程中發(fā)現(xiàn)，這個(gè)答案是模糊的?，F(xiàn)在，我們的心態(tài)就變成了邊干邊學(xué)、邊走邊看。

今天，我分享的是啟承資本在過去干的事情，學(xué)到了一些心得，以及我們看到的一些情況。

簡單介紹一下啟承資本，我們團(tuán)隊(duì)主要來自京東、寶潔這些大型的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，所以我們是從產(chǎn)業(yè)中來，用投資的方式回到消費(fèi)產(chǎn)業(yè)中去。我們聚焦在中國，只投中國的消費(fèi)行業(yè)；我們聚焦在成長期，識別那些有成長潛質(zhì)的中國新一代消費(fèi)冠軍；我們不光是給錢，我們還出力，希望通過自己的經(jīng)驗(yàn)分享、能力建設(shè)，幫助企業(yè)識別并實(shí)現(xiàn)好的增長機(jī)會。簡單來說，我們懂消費(fèi)而且只懂消費(fèi)，我們懂增長也能落地。

最近幾年，啟承資本在中國已經(jīng)投了一批非常優(yōu)秀的消費(fèi)冠軍——如果你是一個(gè)寶媽，想為家人準(zhǔn)備可口健康的飯菜，你可以去找十月稻田、錢大媽、鍋圈；如果你想給孩子去買好吃不貴的零食，可以找零食很忙、薛記炒貨；如果你是個(gè)白領(lǐng)，在上班路上口渴了，可以喝果子熟了；你想變的美一點(diǎn)，可以買佩萊集團(tuán)的化妝品，可以和閨蜜去海馬體拍照。我們服務(wù)了中國接近1億家庭幸福生活的方方面面，我們投資的20多家企業(yè)每年貢獻(xiàn)近1,000億的銷售額，在線下開設(shè)超過3萬多家門店，已經(jīng)形成了中國消費(fèi)有代表性的一張大網(wǎng)。

今天想分享的內(nèi)容，也都是來源于這些企業(yè)的實(shí)踐：他們碰到的一些困難，以及我們一起解決的困難。我客觀地跟大家講講：我們到底踩過哪些坑？怎么能夠快速地從坑里面爬出來？少踩坑，可能是我們未來存活下來的關(guān)鍵。

消費(fèi)投資的“坑”

先講講消費(fèi)投資的人。最近幾年，原本互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的投資人，還有一些大廠出來的經(jīng)理人大量進(jìn)入到消費(fèi)投資行業(yè)。他們很多人有這樣一種理念：覺得消費(fèi)行業(yè)太傳統(tǒng)了，一點(diǎn)都不性感，我要來降維打擊你們。但實(shí)際上，消費(fèi)行業(yè)看似門檻很低，產(chǎn)業(yè)鏈卻很長，而且企業(yè)經(jīng)營涉及到供應(yīng)鏈管理、營銷管理、用戶管理、渠道管理等各個(gè)方面，復(fù)雜度非常高，學(xué)習(xí)成本也很高。一些互聯(lián)網(wǎng)背景的投資人進(jìn)入消費(fèi)行業(yè)，總是從前端的需求出發(fā)，他們看到流量的變化，但卻忽略了后端供應(yīng)鏈的變化，所以只攻不守。而一些大廠出來的經(jīng)理人還沒有受過完整的洗禮，他們之前是基于原來大的平臺、成熟的體系、完整的團(tuán)隊(duì)來做事，缺乏真正從0到1的經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)在回頭來看，我們總結(jié)出來一個(gè)特別有意思的一件事，我們投資的成功企業(yè)家都有一個(gè)共性——?jiǎng)?chuàng)業(yè)初期，他們每一個(gè)人都曾開著自己的五菱宏光、長安、金杯去送貨。這些成功的消費(fèi)企業(yè)，就是這么一單一單賣下去、一單一單送出去，慢慢成長起來的。所以，互聯(lián)網(wǎng)背景的投資人和大廠出來的經(jīng)理人進(jìn)入消費(fèi)行業(yè)，要先做好生意、做好買賣，再去想如何迭代和顛覆它。

第二個(gè)坑，投什么公司？靠什么賺錢？

投資人都希望能獲得增長，只不過之前大家關(guān)注的都是估值的增長——我們投完一家公司，這家公司的收入規(guī)模、利潤規(guī)模并沒有變化，但因?yàn)槭袌龅腻X多，所以估值能漲。而只要估值能漲，投資者就能獲得收益，大家就很開心。

收入很重要，因?yàn)槭杖胫瘟斯乐档脑鲩L，但利潤和現(xiàn)金流，大家可能會放在后面才關(guān)注。似乎，一上來講怎么賺錢的公司都沒有格局。現(xiàn)在大家回頭看，收入規(guī)模的增長，沒有匹配的利潤和現(xiàn)金流，這家公司就不健康。如今，投資人都希望被投企業(yè)有好的現(xiàn)金流，能長期創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤，有穩(wěn)健的收入增長，最后才是可變現(xiàn)的估值成長。

第三個(gè)坑，關(guān)于怎么投。

在過去的風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)代，大家都覺得要投足夠多的企業(yè)，項(xiàng)目的死亡率高一點(diǎn)沒關(guān)系，活下來那一個(gè)能夠賺到幾十倍超額的收益，覆蓋整個(gè)基金的成本，然后能快速地退出。但在消費(fèi)行業(yè)和現(xiàn)在所處的時(shí)代，這樣的投資公式是行不通的。因?yàn)橄M(fèi)行業(yè)的項(xiàng)目，即便是明星項(xiàng)目，也沒有辦法為投資者創(chuàng)造出超額收益。投資者應(yīng)該把消費(fèi)行業(yè)的特點(diǎn)發(fā)揮出來，消費(fèi)行業(yè)的特點(diǎn)是公司活下來的概率很高，創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤的機(jī)會更高。所以，我們應(yīng)該“投精、投少”，陪伴優(yōu)質(zhì)企業(yè)共同成長，通過積極參與價(jià)值創(chuàng)造，來通過企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的穩(wěn)健成長來換取我們的收益。

消費(fèi)品牌的“坑”

品牌，是消費(fèi)行業(yè)最大的玄學(xué)，沒有人真正能夠完整地定義品牌。每個(gè)人都有自己的品牌方法論，但品牌究竟是什么，大家沒有統(tǒng)一的概念。過去，大家非常強(qiáng)調(diào)品牌。我們經(jīng)常見到一些同行這樣評論——這個(gè)公司的創(chuàng)始人是一個(gè)品牌型的創(chuàng)始人。什么叫品牌型的創(chuàng)始人？大家都是通過比較表面的現(xiàn)象來判斷的，比如說，拍出一些看起來高大上，用戶可能看不懂，但素材水平很高的廣告片……但實(shí)際上，這些都是品牌的自嗨。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代最大的特點(diǎn)，是用戶已經(jīng)在通過短視頻和分散化的媒介來認(rèn)識這個(gè)市場，認(rèn)識這個(gè)世界。用戶有了極大的主導(dǎo)權(quán)，這一點(diǎn)和中心化媒介時(shí)代有極大的不同。我們現(xiàn)在要做的事情，不是強(qiáng)調(diào)品牌賣點(diǎn)的堆積，而是不斷站在用戶的角度，把用戶的買點(diǎn)呈現(xiàn)出來。從“品牌想說”變成“用戶想看”，這樣一個(gè)品牌視角的變化，很多公司并沒有抓住。

第二個(gè)坑，品牌的內(nèi)容創(chuàng)意是怎么來的？

之前，大家都覺得做品牌要有創(chuàng)意，要有很好的idea。但實(shí)際上，如今基礎(chǔ)設(shè)施的變化，抖音、小紅書工具的普遍應(yīng)用，每一個(gè)好的創(chuàng)意和想法，可以用數(shù)字化的方式看到用戶的反饋，我們可以拆解到用戶的每一幀、每一秒，用戶想不想留下來、想不想買、想不想看……如今，品牌已經(jīng)不再依靠一個(gè)天才的創(chuàng)意，而是依靠強(qiáng)大的內(nèi)容組織——大家有明確的分工，抄來用戶愛看的內(nèi)容，測用戶的反饋，然后不斷地快速修改，通過“抄-測-改”的循環(huán)快速的迭代。所以，品牌考驗(yàn)的不是創(chuàng)意，而是像流水線一樣的生產(chǎn)能力、組織力。如果品牌指望一個(gè)創(chuàng)意或者靈感引領(lǐng)，總有一天會面臨靈感和創(chuàng)意的枯竭。

最后一個(gè)坑，大家錯(cuò)誤地把品牌當(dāng)成了一個(gè)起點(diǎn)。

寶潔CEO雷富禮有一段話，我覺得非常貼切。他說，品牌不是從營銷開始，而是從創(chuàng)造一個(gè)符合用戶賣點(diǎn)、用戶買單的產(chǎn)品特性，然后不斷地優(yōu)化制造成本和分銷成本，讓用戶買得起，讓渠道能賺錢，然后才是傳達(dá)產(chǎn)品理念，不斷讓整個(gè)組織，而不僅僅是營銷部門參與到品牌的構(gòu)建當(dāng)中來，持續(xù)為用戶價(jià)值服務(wù)。

剛剛我講的很明白：好的內(nèi)容創(chuàng)造了用戶需求；好的產(chǎn)品滿足用戶的需求、解決用戶的問題、形成用戶的復(fù)購；好的渠道能觸達(dá)更多用戶；好的供應(yīng)鏈能保證產(chǎn)品穩(wěn)定，不斷地產(chǎn)生更好的性價(jià)比。這套體系連接起來，不斷地螺旋上升，經(jīng)過時(shí)間的堆積最終才形成了品牌。

所以，品牌是一個(gè)終點(diǎn)，而不是起點(diǎn)。

消費(fèi)企業(yè)的“坑”

第一個(gè)坑，是規(guī)模的“坑”。

之前，資金成本比較低，企業(yè)先把規(guī)模做大，認(rèn)為未來就有規(guī)模效應(yīng)。實(shí)際上，規(guī)模大不一定代表公司強(qiáng)，很多公司都是大而不強(qiáng)。在消費(fèi)行業(yè)，企業(yè)規(guī)模的增長一定會帶來成本的上升。隨著重資產(chǎn)的投入增加，企業(yè)負(fù)重前行，所以規(guī)模大并不等于強(qiáng)。原來日本排名第一的零售企業(yè)——大榮集團(tuán)，它的規(guī)模也很大，但由于產(chǎn)品只注重低成本，同時(shí)投入大量重資產(chǎn)買地、買樓，因此在經(jīng)濟(jì)周期迭代的時(shí)候很難轉(zhuǎn)身，用戶也摒棄了它，去追求更好的產(chǎn)品。規(guī)模大的公司，坍塌也很容易，因?yàn)橐?guī)模大并不等于地基牢。消費(fèi)企業(yè)真正要考驗(yàn)的能力，是通過高效的運(yùn)營和管理，以及內(nèi)部組織建設(shè)，不斷找到和滿足用戶的需求，同時(shí)降低邊際成本。

第二個(gè)坑，是流量的規(guī)模。

很多人覺得流量很大，企業(yè)規(guī)模就很大。很多企業(yè)很自豪的說，現(xiàn)在的流量太多，能抓的機(jī)會太多。但實(shí)際上，這些流量是不是屬于你的？我覺得歸根到底是屬于平臺的，平臺把流量給了你，你就需要付平臺相應(yīng)的費(fèi)用。很多時(shí)候，企業(yè)利潤都是來自于平臺給的辛苦費(fèi)。如果沒有自有流量，不是用戶主動找來，這些流量并不屬于你。所以，我們更加重視從原來的推廣型流量到搜索型的流量的轉(zhuǎn)變。

第三個(gè)坑，只關(guān)注規(guī)模成長，忽視了價(jià)值成長。

價(jià)值成長有三個(gè)方面：用戶價(jià)值、合作方價(jià)值（生態(tài)價(jià)值）、內(nèi)部員工價(jià)值。這三個(gè)價(jià)值疊加起來才決定了一個(gè)企業(yè)價(jià)值的高低，而不僅僅是規(guī)模。

用戶價(jià)值暫且不提。合作方價(jià)值，即能不能讓供應(yīng)商以及渠道商持續(xù)賺更多的錢，同時(shí)穩(wěn)定的成長。以7-11為例，它在全球有諸多代工廠，這些代工廠每年跟7-11合作，可能只能賺1-2個(gè)點(diǎn)的凈利潤，但它們依然很開心，因?yàn)?-11給它們創(chuàng)造了穩(wěn)定的收入，并且不斷地引領(lǐng)它們的成長和持續(xù)的精進(jìn)。這是穩(wěn)定的合作方價(jià)值，而不是讓合作方賺取“暴利”。

員工價(jià)值，體現(xiàn)為“成長”這兩個(gè)字，即能不能讓員工的認(rèn)知、能力、成就感和收入成長。我們發(fā)現(xiàn)，所有的創(chuàng)造和生意機(jī)會都來自于組織，而所有的卡點(diǎn)也來自于組織。所以，關(guān)注員工價(jià)值，讓一群人為了自己拼命地工作，可能是消費(fèi)企業(yè)穿越周期一個(gè)很重要的前提條件。

還有一個(gè)大坑，是紅利。

我曾經(jīng)見過這樣一些企業(yè)家，他們會說這個(gè)行業(yè)我們有很大的機(jī)會，因?yàn)楹Ｍ獾臐B透率已經(jīng)10幾個(gè)點(diǎn)，但國內(nèi)只有1-2個(gè)點(diǎn)，有很大的成長空間。還有人說，這個(gè)渠道只有我發(fā)現(xiàn)了，別人還沒有發(fā)現(xiàn)。我覺得，這叫機(jī)會驅(qū)動——我們看到了一個(gè)非常美的山峰，我們想去攀登它，但能不能到達(dá)那個(gè)山峰，這完全取決于自己企業(yè)的能力?；氐缴虡I(yè)本身，線上的企業(yè)能不能進(jìn)入線下？一個(gè)品類的成功能不能擴(kuò)張到更多品類？都要回歸到企業(yè)的組織有沒有能力實(shí)現(xiàn)。所以，我們要從機(jī)會驅(qū)動變成能力驅(qū)動。

紅利是個(gè)障眼法，很多企業(yè)家覺得自己能力特別強(qiáng)，反而忽略了紅利的時(shí)間有效性。過去的線上紅利或者大賣場紅利，其實(shí)都有十年以上的時(shí)間，一個(gè)企業(yè)可以吃很久。在今天的內(nèi)容電商化時(shí)代，所有的創(chuàng)新，競爭對手都可以很快地模仿、學(xué)習(xí)，整個(gè)紅利周期在不斷縮短。如果企業(yè)真的想抓住紅利，企業(yè)能不能構(gòu)建一個(gè)快速反饋并行動的敏捷組織呢？如果沒有，紅利周期的縮短將會對企業(yè)造成很大的挑戰(zhàn)。

最后一點(diǎn)，整個(gè)消費(fèi)市場已經(jīng)從原本的全面增長轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)型成長和局部成長的階段。

結(jié)構(gòu)怎么劃分？需要企業(yè)家自己對行業(yè)的洞察：渠道、媒介、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、產(chǎn)品，哪個(gè)是有成長機(jī)會的？而企業(yè)在這個(gè)版圖中，是一個(gè)成長的版圖，還是縮量的版圖？這些都決定了企業(yè)競爭的烈度以及長期的利潤率。所以，“紅利”這兩個(gè)字，已經(jīng)不能簡單概括成長機(jī)會了。我們要從能力出發(fā)，更快更敏捷的反饋，找到新的增長機(jī)會。并且，我們要找到一個(gè)結(jié)構(gòu)性有利、有價(jià)值的板塊深挖進(jìn)去，長期駐扎。

我覺得現(xiàn)在最明顯的一個(gè)趨勢，就是時(shí)代的變化。我們已經(jīng)從一個(gè)增量時(shí)代進(jìn)入了存量時(shí)代，從一個(gè)賣方時(shí)代變成了買方時(shí)代。擺在大家面前的可能只有兩條路：一條路是向下“卷價(jià)格”，另一條路就是向上“卷價(jià)值”。

“向下卷價(jià)格”，即圍繞用戶真正需要的、剛需的產(chǎn)品，通過低成本的供應(yīng)、全鏈路的節(jié)約，真正把價(jià)格降下來，企業(yè)還有利可圖。但“卷價(jià)格”這條路，最終可能會遇到渠道自有品牌的挑戰(zhàn)。在用戶真正剛需、長期需要的類目里，渠道的效率肯定比品牌更高，因?yàn)樗x用戶更近，品牌很難有競爭力。

因此，在“卷價(jià)格”的同時(shí)，品牌還要“卷價(jià)值”，即不斷創(chuàng)造和刺激用戶的需求，找到用戶想要的東西并設(shè)法滿足。但創(chuàng)新也是有成本、有代價(jià)的，最大的成本就是成功率不高。在“卷價(jià)值”這條路上，企業(yè)的核心能力不是低成本的供應(yīng)，而是低成本的測試——有沒有一個(gè)離用戶更近的渠道，能夠更快地拿到用戶的反饋，更低成本的知道用戶是否喜歡；有沒有一個(gè)離用戶更近的觸達(dá)途徑，不斷地測試產(chǎn)品。

無論走哪條路，都要有匹配的能力去實(shí)現(xiàn)。我今天的分享就到這里，謝謝！