紅、黃燈政策讓2023年消費創(chuàng)業(yè)和投資加速洗牌

文章來源：藍鯊消費

藍鯊導讀：上市從來都不是消費品牌的唯一出路

2月25日上午9點，藍鯊消費主辦的2022新消費品牌獨角獸峰會拉開帷幕。在峰會現(xiàn)場，十多位新消費領域明星創(chuàng)業(yè)者、知名投資人的精彩分享，吸引了超過500多位業(yè)內(nèi)人士的熱烈關注，并在藍鯊消費視頻號、新浪直播等平臺收獲了82.5萬點贊觀看。

其中，追覓科技中國區(qū)總經(jīng)理王輝、本來集團COO丁秀洪、樂刻運動創(chuàng)始人韓偉、天圖投資合伙人李康林、元璟資本合伙人王琦、金鼎資本創(chuàng)始合伙人王亦頡、溫潤投資管理合伙人羅月庭、凱輝基金合伙人馬駿、頭頭是道基金管理合伙人姚臻等人就新消費行業(yè)趨勢、新消費投資等話題進行了干貨分享，給與會眾人印象深刻。

其中，厚生投資合伙人石偉光，策信資本創(chuàng)始人、寶立食品實控人之一沈林濤以《背靠硬核供應鏈，從2B到2C的新消費品牌突圍之路》為主題，圍繞著2022年消費供應鏈企業(yè)為何迎來上市潮、什么樣的供應鏈企業(yè)有未來、2B轉(zhuǎn)型2C的難點、“紅燈、黃燈”政策對消費創(chuàng)業(yè)和投資產(chǎn)生的影響等問題進行了對談，給眾多新消費創(chuàng)業(yè)者和投資者很大的啟迪。

以下為對談內(nèi)容，經(jīng)藍鯊消費整理，有刪減：

厚生投資合伙人  石偉光

石偉光：非常感謝藍鯊這次給的機會。厚生投資成立于2010年，是一家專注食品消費行業(yè)投資的PE機構。我們有三個特色：

第一，我們只投食品消費。

第二，我們不是VC，不是以少數(shù)股權投資為主，而是主要做控股型交易的PE機構。舉例子講，我們一支8億美元的基金，基本上投資8-10個項目，控股項目會在4個以上。

第三，厚生是國內(nèi)比較早期的、能夠做跨境控股型交易的公司，而不是簡單跟投的。

厚生進入的資本階段和大部分企業(yè)不同，我們基本上是在企業(yè)進入了發(fā)展瓶頸，控制權轉(zhuǎn)讓的時候，為原來的創(chuàng)始人或者投資者、管理團隊給予一個新的發(fā)展機會。簡單講，我們很多交易是私有化交易，是復雜結構的MBO交易，是MNC中國資產(chǎn)的退出，以及一些家族企業(yè)的傳承。我們會親自下場，大部分情況下都是我們自己做董事長，和管理團隊一起來運作，把企業(yè)提升到另外一個階段。

沈林濤：我是臨平人，今天歡迎大家來臨平。我們是一家比較小的投資機構，專注做食品投資。但我們也有自己的生存之道，總結一下，我們有三不做：第一，不屬于食品消費領域基本不碰。第二，財務型投資的基本不做。第三，不能深度參與的不做。我們希望能夠給被投企業(yè)帶來價值。此前，我們跟石總投資了寶立，通過4年多時間實現(xiàn)了上市，當然這里面有團隊和投資人共同努力的結果。

今天剛好有這么一個機會來探討新消費品牌從2B到2C的話題。

策信資本合伙人 沈林濤

石偉光：2022年，對很多消費企業(yè)和品牌來說是艱難的一年，但卻是供應鏈企業(yè)收獲的一年，比如寶立、乖寶等供應鏈企業(yè)集中上市，沈總，你認為為什么以寶立為代表的消費供應鏈企業(yè)迎來了上市潮？

沈林濤：寶立確實是幸運兒。過去幾年，餐飲消費背后的供應鏈企業(yè)是最先受益的一方，新茶飲品牌帶動的德馨食品等供應鏈企業(yè)也都在IPO排隊。從我們自己的角度而言，為什么供應鏈企業(yè)率先分享到資本這杯羹？一方面，前端服務的這些品牌，背后有大量資本推動。另一方面，中國的消費市場帶動大量的品牌走向連鎖化。以餐飲為例，在任何一個商業(yè)綜合體中，80%的餐飲都已是連鎖化品牌，品牌連鎖化的背后勢必需要標準化、專業(yè)化的供應鏈支撐，能擁有這樣優(yōu)質(zhì)供應鏈的工廠也就更容易實現(xiàn)資本化。當然，社會發(fā)展也需要專業(yè)分工，前端品牌化本身的市場競爭比較激烈，就會把后端一部分職責委托給工廠去做。

還有很重要的一塊，品牌化背后的供應鏈企業(yè)，規(guī)范化程度會更高。我們都清楚，若想進入資本市場，規(guī)范化是巨大的挑戰(zhàn)。以寶立為例，它服務于KFC、麥當勞這些企業(yè)，對于供應商的要求，不僅僅是合格的準入，對原料的使用規(guī)范有嚴格要求。更重要的是，這些大品牌還有社會責任審查，也要求供應鏈企業(yè)要有用工規(guī)范。由于品牌背后的供應鏈企業(yè)有這樣的條件，所以更容易實現(xiàn)IPO。

厚生是國內(nèi)優(yōu)秀的消費投資機構，我知道你們布局了很多上游供應鏈企業(yè)，從早期的海底撈、蜀海、亞洲漁港、團餐熱配綠捷、格瑞果汁、澳洲高端牛肉、阿拉斯加鱈魚等，你認為什么樣的供應鏈企業(yè)有未來？

石偉光：厚生是以并購為主的PE機構，需要為投資人提供量化的、有規(guī)模的回報。供應鏈相比品牌業(yè)務，穩(wěn)定性和資產(chǎn)的安全性更高，所以厚生從創(chuàng)立早期就比較注重食品供應鏈，投資了很多知名消費品牌，打造了很多爆款產(chǎn)品，包括奶茶、茶飲等。

就并購控股投資而言，我們投供應鏈注重兩項：一是有良好的財務表現(xiàn)，二是要看是否推動技術的進步，是否推動行業(yè)本身的進步。

舉個例子，到店消費和到家消費的場景切換之下，以前薯條在店里堂食是很脆的，但外賣送到家以后就不脆了。現(xiàn)在“Crisp-30”這樣的新技術出現(xiàn)，可以使得放到紙盒里的薯條30分鐘內(nèi)口感保持爽脆，外賣送到家后吃，口感仍然不變。

食品行業(yè)的很多技術是隨著行業(yè)進步而推陳出新的，一點一滴的進步需要借助科技的深度發(fā)展。怎么提高門店的效率、怎么提升到店消費體驗，也需要對行業(yè)有深刻的理解。技術壁壘帶給客戶不同的體驗，產(chǎn)品自然就會有溢價。標準決定一切，品牌賣出溢價，能夠讓消費者享用到更好的服務和產(chǎn)品，能夠與供應鏈上的伙伴企業(yè)更好地支持合作，整個行業(yè)才能夠進入良性進步的循環(huán)。所以厚生在投資供應鏈時，一定是投有技術進步的而且能夠推動行業(yè)進步的頭部企業(yè)。

沈總，我有一個問題，供應鏈企業(yè)分兩類，有專門2B的，也有2B做好之后轉(zhuǎn)2C的，寶立原來是麥當勞、百勝等大品牌的供應商，后來在沈總的推動下做了2C的轉(zhuǎn)型，做了空刻意面，為什么當時要轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型的難點在哪里？

沈林濤：我們在投寶立的時候，就堅定了在2B的基礎上能長出2C，這個邏輯本身沒有那么復雜。

第一，今天大家都在講，中國品牌崛起，消費市場崛起。大家感知一下，人口、產(chǎn)品，包括整個消費的商業(yè)環(huán)境在那里。不提全中國，長三角地區(qū)差不多有28萬億的GDP，相當于全球第四大經(jīng)濟體，跟德國相當。整個長三角的人口是什么概念？2個億！相當于日本+韓國+臺灣。從這個背景來看，整個長三角的消費品生產(chǎn)效率絕對全球領先。這樣的人口基數(shù)、經(jīng)濟實力所能夠支撐的品牌數(shù)量和質(zhì)量，與日本韓國相比，還有極大的發(fā)展空間。

還有一個更重要的原因，今天，整個商業(yè)環(huán)境由中國人引領，特別是杭州，這里有阿里巴巴、電商直播、數(shù)字化營銷……這樣的商業(yè)環(huán)境下，中國品牌更容易跑出來。

第二個邏輯也很簡單，寶立是一個2B供應鏈企業(yè)，服務于百勝、麥當勞等西式連鎖餐飲，為其提供產(chǎn)品解決方案。既然自身有這么好的供應鏈能力，通過收購空刻后，我們就可以更近距離地觸達到終端消費者，也可實現(xiàn)更大的資本價值。

2B靠自我轉(zhuǎn)型做2C，難度還是很大的，我也做了一些創(chuàng)新。首先，整個品牌起初就是獨立于寶立體系，在杭州組建團隊，獨立運營，寶立僅是空刻的產(chǎn)品供應商。2B轉(zhuǎn)型做2C面臨著最大的挑戰(zhàn)，很多人認為是基因不一樣。我覺得要再展開一下：2B和2C的視角不同。2B服務的對象是B端客戶，是專家型客戶，需要更低的成本、更高的品質(zhì)，而2C是消費者視角，消費者有感性成分，兩個視角完全不同。以做空刻意面的實踐來看，站在2B的角度，一份意面除了醬料包外，還有歐芹、干酪、海鹽等五個小包，因此，做方便的意面產(chǎn)品，就要把所有的包裝放在一起，因為成本最低。而2C的視角，做方便的意面產(chǎn)品背后，是如何讓客戶感受到價值，讓他有體驗感，愿意去分享，能帶來這種感覺的產(chǎn)品才能有溢價。

兩者的定價邏輯也不一樣：2B的邏輯是料工費加一定合理的溢價，而2C的邏輯更多是確定消費者心智當中的錨點?？湛桃饷嬷鞔蛐羌壱饷?，以及在家做這種場景，那么，消費者的心智定價邏輯是怎么樣的？他可能會感覺在必勝客吃一碗意面要30多塊，高級餐廳更貴。但在家里復刻一款米其林星級意面僅僅花20多塊錢，他就會感覺這是一件比較劃算的事情。

所以，從我們的體會來說，2B、2C本身固有的企業(yè)文化和思維習慣不一樣，導致很多單純在2B基礎上要長出2C企業(yè)的路徑十分困難。

石總，我有一個問題，因為你本身專注于食品消費賽道。最近大家也關注到注冊制全面放開的同時，又有傳言對食品消費設置了紅燈、黃燈，對此你怎么看？

石偉光：從資金管理人的角度來講，食品消費行業(yè)從來都是提供量化回報，而不是超額回報。如果抱著TMT的心態(tài)來做食品消費，這樣的創(chuàng)業(yè)者、投資人本身就有認知錯誤，付出代價是必然的，也不會成功。因為食品行業(yè)有壁壘，必須“像農(nóng)民一樣”扎實、辛苦地生產(chǎn)一碗面，供應給消費者，而不能丟給消費者一包印刷的或虛擬的空刻意面，這不是互聯(lián)網(wǎng)上打游戲，增加一個客戶幾乎無成本。這個業(yè)務的屬性決定著一旦有相當數(shù)量的消費者，有合理的市場份額，你的回報是可以得到的。而且，這個回報從資產(chǎn)管理角度來講是可以超過VC的，為什么？因為你管的資產(chǎn)規(guī)模巨大。其實大家可以看到，寶立這個項目可以給投資人創(chuàng)造多少回報。

針對這個政策，如果真心把食品行業(yè)、消費行業(yè)作為主業(yè)，你有熱情、有真正的行業(yè)認知，那么不要灰心，因為很多做投機生意的人會退場，資本會退場，創(chuàng)業(yè)也會退潮。某種意義上，這樣的競爭環(huán)境是對行業(yè)做了一次清理、一次洗牌，宏觀來講是個好的事情。

上市是不是唯一的出路？從來都不是！從整個資本市場來講，厚生能提供給企業(yè)轉(zhuǎn)型、控制權轉(zhuǎn)移，可以說是企業(yè)價值轉(zhuǎn)型的工具。企業(yè)發(fā)展到一定階段，可能某一個單品就是做不大，怎么辦？倒逼你去并購別人的平臺，或者是成為更大集團的一部分。大家看寶潔、百事有多少品牌，其中有多少是完全自創(chuàng)的？很多都是在發(fā)展過程中合并進來的。找到志同道合的伙伴合并共贏，繼續(xù)發(fā)揮你的作用。這樣的并購格局下，我覺得像厚生這樣的投資機構，2023年會進入主戰(zhàn)場，耕耘這么多年，現(xiàn)在正逢時機大展拳腳，給職業(yè)經(jīng)理人或者創(chuàng)業(yè)者提供一些機會。

所以，我認為對退出、回報要有清醒的認識，沒有了“傻錢”“傻人”，現(xiàn)在進場的都是大品牌或者專業(yè)的經(jīng)理人和投資人，競爭會更加激烈。細分賽道有機會，特定消費行為轉(zhuǎn)換有機會，這對創(chuàng)業(yè)者來講是非常難得的，并且創(chuàng)業(yè)做到一定階段，還可以擁抱大集團、擁抱PE機構，進而獲得更大的發(fā)展。

總體來講，2023年政策變化是對消費創(chuàng)業(yè)者和投資人的一次洗牌，應該說洗完之后更加專業(yè)，企業(yè)的增長更有質(zhì)量，會走得更遠。