服務(wù)大屏也服務(wù)家庭IoT 準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技走出不一樣的賽道

在整個視聽圈里，你很難找到一個比李宏偉更崇尚方法論的人。

他持續(xù)更新的書單，成為了雷鳥科技中層日常學(xué)習(xí)的“他山之石”，也成為了雷鳥科技“站在巨人肩膀上看世界”的范本參考，同時，還是他為雷鳥科技籌謀未來的思考引子。

過去一年多以來，用戶洞察→精益創(chuàng)業(yè)→數(shù)據(jù)驅(qū)動增長，這三大方法論已經(jīng)滲透進(jìn)了準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技的每一個動作里。變量中的脈絡(luò)梳理與復(fù)盤，以及快速迭代和自我優(yōu)化能力，讓雷鳥科技形成了一套屬于自己的研究范式，理論模型，乃至系統(tǒng)思維。

2020年，這套“系統(tǒng)思維”又有了新的延展。從效率驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動，再到創(chuàng)新驅(qū)動，圍繞著用戶的需求疊加，不管是雷鳥科技的業(yè)務(wù)類型還是推進(jìn)模式都在同步迭代。

那些在新業(yè)態(tài)新規(guī)律下，逐漸被貶值的優(yōu)勢、能力乃至認(rèn)知，都因為持續(xù)的戰(zhàn)略投入和創(chuàng)新投入，而實現(xiàn)了進(jìn)化，進(jìn)而實現(xiàn)了增值。不管是針對人才的“鷹巢計劃”還是針對業(yè)務(wù)的“三大驅(qū)動”，雷鳥科技都在踐行“常備不懈”。在李宏偉看來，創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，它一定是對方法論的不斷實踐。

驅(qū)動

成功的本質(zhì)是道概率題

有這么一種說法，“新”不是創(chuàng)出來的，而是生長、進(jìn)化出來的，企業(yè)的任務(wù)就是去發(fā)現(xiàn)它。雷鳥科技亦然。

雖然脫胎于家電行業(yè)，但準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技本質(zhì)上是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。而互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)，從來都不是滿足同一用戶的單一需求，他們總希望盡可能滿足同一個用戶的不同需求。不僅用戶之間沒有邊界，用戶的需求之間也沒有邊界，所以雷鳥科技的業(yè)務(wù)探索長期致力于打破邊界。

過去一段時間里，雷鳥科技一直在推行效率驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動，這是一個靈活機動的組合，在不同時期不同階段各有側(cè)重，但最終目的是希望它們彼此之間的協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)能滿足用戶在家庭場景下高度疊加的不同需求。

在接受流媒體網(wǎng)記者的采訪時，李宏偉詳細(xì)解析了雷鳥科技的三大驅(qū)動。

首先是效率驅(qū)動，雷鳥科技的平臺業(yè)務(wù)發(fā)展主要就是靠效率在驅(qū)動。而在這個戰(zhàn)場上，無論是智能電視還是智屏，雷鳥科技的成績都有目共睹。截至2020年6月30日，由雷鳥科技運營的TCL電視日均開機時長達(dá)6.14小時，ARPU值為23.9港元；上半年收入4億港元，同比提升60%，其中視頻付費分成及會員卡收入同比提升76.6%，增值業(yè)務(wù)收入同比提升136.5%。

這份成績單的背后是滲透到各個維度的效率提升，它既包括引入各種新場景、新服務(wù)的效率，也包括把這些服務(wù)/內(nèi)容分配到不同用戶、不同場景的效率，還包括讓這些業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率變得足夠高的效率。李宏偉說，“我們在發(fā)展平臺業(yè)務(wù)的過程中，并不是在尋找和思考戰(zhàn)略，而是在明確的戰(zhàn)略下，不斷地向前建設(shè)?！?/p>

接著是戰(zhàn)略驅(qū)動，除了平臺業(yè)務(wù)持續(xù)推進(jìn)外，雷鳥科技的OS產(chǎn)品以及AIxIoT等業(yè)務(wù)，需要持續(xù)投入戰(zhàn)略研究，從戰(zhàn)略上找到創(chuàng)新業(yè)務(wù)的破局點。

在“三浪并發(fā)”的時代，多個代際的商業(yè)模式都在同時進(jìn)行，但用后浪拍前浪的思考格局來看，今天所有并行的商業(yè)模式，五年之后誰會產(chǎn)生更強的增強回路效應(yīng)其實非常清晰。李宏偉說，“商業(yè)競爭和戰(zhàn)爭一樣，要始終保持戰(zhàn)略思維，尋求戰(zhàn)略上的勝利，而不能只聚焦在一城一地的得失。很多時候，面對競爭膠著的敵人，就是通過他限于/滿足于/癡迷于一城一地的成功，而我們追求戰(zhàn)略成功，通過‘差異化’策略來獲得勝利。”

最后是創(chuàng)新驅(qū)動，盡管效率驅(qū)動和戰(zhàn)略驅(qū)動同樣與創(chuàng)新這件事息息相關(guān)，但它們最大的不同在于，一個是確定性創(chuàng)新，一個是非確定性創(chuàng)新。如果將其量化的話，那么從方向成功率這一范疇來看，戰(zhàn)略驅(qū)動型業(yè)務(wù)的方向成功率在50%以上，而創(chuàng)新驅(qū)動型業(yè)務(wù)的方向成功率僅在30%以下。但李宏偉希望雷鳥科技能做更多成功率在30%以下的事。

“創(chuàng)新驅(qū)動不是牛頓世界觀，是達(dá)爾文世界觀或量子力學(xué)世界觀，達(dá)爾文和量子力學(xué)世界觀都有一個特點，就是不能夠完全精準(zhǔn)預(yù)測”，李宏偉說，“宏觀來看，AI一定是未來方向，但基于AI做某種業(yè)務(wù)創(chuàng)新或和某個具體場景結(jié)合，能不能獲得成功？是道概率題?！?/p>

過去的一兩年里，雷鳥科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成功率是100%，李宏偉覺得這一方面歸功于運氣，另一方面歸功于方向選擇。雖表面上看是好事，但深剖會發(fā)現(xiàn)，高成功率往往意味著低爆發(fā)機遇。雖然不作就不會死，但卻永遠(yuǎn)也飛不起來。而雷鳥怎么能不會飛？

像“改革開放”一樣，李宏偉嘗試在雷鳥科技內(nèi)部施行創(chuàng)新孵化機制。如果說去年雷鳥科技在效率驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動上的投入占比是80：5：15的話，那么2020年，這一比例變成了60：20：20。

雷鳥科技在新業(yè)務(wù)的探索上正在變得越來越激進(jìn)，那些五年開山不到最后一刻不知生死的局，過去的雷鳥科技或許不會碰，但現(xiàn)在的雷鳥科技已經(jīng)把籌碼推向牌局中央。

牌局

服務(wù)大屏也服務(wù)家庭IoT

成功是道概率題，不追求100%的成功不意味著就能不下100%的力氣。事實正好相反，雷鳥科技今年啟動的3-5個成功率為30%以下的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，每一個在開始之前都經(jīng)過了深思熟慮的沙盤推演。盡管結(jié)果未知，但卻能在概率上爭取提高成功的可能性。

收獲一代、開發(fā)一代、預(yù)研一代，這是雷鳥科技當(dāng)下的戰(zhàn)略籌謀。不僅關(guān)注大屏戰(zhàn)場，也開始踏入大屏之外的戰(zhàn)場。

過去一兩年里，和許多OTT廠商一樣，雷鳥科技面臨內(nèi)生式增長和外延式擴張兩個維度的挑戰(zhàn)。前者在于增量市場趨于飽和，必須回過頭來向存量市場要收益；后者在于亟待逼迫核心能力走出舒適區(qū)，發(fā)現(xiàn)更大的市場。而新舊業(yè)務(wù)的融合與銜接能力，決定了你是最強王者還是普通玩家。

李宏偉說，“我們基本上打贏了大屏互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)這場陣地戰(zhàn)，但在‘獲取更多用戶’這場戰(zhàn)爭中，我們還沒有取得完全的勝利。我們在雷鳥科技聯(lián)盟業(yè)務(wù)上取得了一些成績，但接下來，在二線品牌電視機、有線運營商/IPTV的全國性全面合作、酒店業(yè)務(wù)等戰(zhàn)爭中，能否取得勝利，是決定我們的用戶規(guī)模進(jìn)而決定我們長期發(fā)展的基礎(chǔ)之一。”

橫向擴張、上下游擴張和基于核心能力/技術(shù)的擴張是雷鳥科技接下來要做的事。而所有這些業(yè)務(wù)，都被囊括于雷鳥科技“家庭會員大管家”框架之下。

“雷鳥科技家庭會員大管家的核心用戶是家庭，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模式是會員，我們希望整合線上線下各種業(yè)務(wù)服務(wù)給到用戶，希望這個服務(wù)能提供一個整體解決方案”，李宏偉說，“具體到觸達(dá)用戶的設(shè)備，現(xiàn)在依然以大屏為主，但隨著我們對AIxIoT場景的全面覆蓋，在有且不限于TCL內(nèi)部的智能家電上，都將有雷鳥科技的業(yè)務(wù)和服務(wù)?！?/p>

目前，雷鳥科技已經(jīng)有少量家庭IoT用戶，也早已開始攜手各內(nèi)容合作伙伴，為家庭IoT用戶提供服務(wù)。李宏偉透露，雷鳥科技很快將建立一個多屏事業(yè)部，一方面開發(fā)跨平臺業(yè)務(wù)，另一方面，或?qū)L試一些和大屏沒有關(guān)系的純粹的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，譬如對外漢語教育。

準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技在重新定義自己。從單一大屏業(yè)務(wù)到家庭多屏業(yè)務(wù)，從線上會員服務(wù)到線上線下“大薈員”服務(wù)，從泛娛樂平臺到智慧服務(wù)平臺……這是一個很大的局。在這個局里，有的業(yè)務(wù)著眼當(dāng)下，在效率驅(qū)動下想要快速看到成效，譬如平臺業(yè)務(wù)；有的業(yè)務(wù)押注“終局”，在戰(zhàn)略驅(qū)動下給出充足時間成長，譬如運營商業(yè)務(wù)。

不同的階段，雷鳥科技有不同的作戰(zhàn)策略。效率驅(qū)動、戰(zhàn)略驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動并不涇渭分明，它們相互重疊。李宏偉說，目前雷鳥科技正處于戰(zhàn)略驅(qū)動的核心地帶，愿意為創(chuàng)新冒險，但也在計劃、目標(biāo)、策略上留出了安全邊際，以對抗各種未知的偶然性。

這非常符合李宏偉的做派，他不是一個會在摸不清牌面時就一把梭哈的人。

產(chǎn)品

和屏的多樣性打交道

技術(shù)出身的CEO往往喜歡把自己定位為產(chǎn)品經(jīng)理，馬化騰說自己是騰訊最大的產(chǎn)品經(jīng)理，丁磊說自己是個90分以上的產(chǎn)品經(jīng)理，雷軍在小米的定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，周鴻祎也曾說，優(yōu)秀的CEO往往都是一流的產(chǎn)品經(jīng)理。

李宏偉的辦公室門牌上掛的頭銜，也是產(chǎn)品經(jīng)理。他說，“我希望讓產(chǎn)品經(jīng)理覺得我和他們是站在一起的?！?/p>

事實何止是站在一起而已。

過去的三個月里，雷鳥科技招聘了20多個產(chǎn)品經(jīng)理。技術(shù)出身的他對產(chǎn)品部門非常重視，從搭建團隊到制定策略，從定目標(biāo)定流程，到參與產(chǎn)品細(xì)節(jié)探討，他儼然就是一個高階PM。

而在雷鳥科技差異化的競爭策略中，產(chǎn)品也確是重要一環(huán)。譬如在硬件層面，TCL和雷鳥科技在行業(yè)內(nèi)首推旋轉(zhuǎn)智屏，強調(diào)大屏與手機之間的融合；再譬如在軟件層面，雷鳥科技呼吁打造豎屏生態(tài)，強調(diào)降低用戶使用成本。

對于目前智屏的用戶體驗，李宏偉覺得還有很多可進(jìn)步空間。在他看來，雷鳥科技要做的就是將用戶使用成本一降再降，如息屏模式可以直接降低開機成本，用戶甚至可以把智屏當(dāng)做音箱零成本使用，這些都是可持續(xù)優(yōu)化的點。而李宏偉覺得自己作為產(chǎn)品經(jīng)理，還應(yīng)在此花上更多時間。

這種復(fù)盤與反思長期與李宏偉相伴，他辦公室的玻璃板上寫著“吾日三省”幾個大字。而這種復(fù)盤機制，也成為公司制度在整個雷鳥科技推行。

除此之外，李宏偉還在持續(xù)做各種意義上的marketing，通過各種各樣的方法。雷鳥科技辦公區(qū)域隨處可見“會議效率提升”等方法論的易拉寶，也拉著“我們追求第一，并堅信能拿下第一”的橫幅，他甚至堅持每月給全體員工寫一封信。

“謙卑是心態(tài)，贏是信念”，這句話出現(xiàn)在雷鳥科技三周年時，李宏偉致全體員工的公開信中：“‘贏是信念’代表了我們誓當(dāng)?shù)谝坏臎Q心，代表了我們的拼搏精神?！t卑是心態(tài)’代表了我們持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷自省和自我提升的意識和行動。知道自己不知道，科學(xué)地學(xué)習(xí)，持續(xù)拼搏奮斗，永遠(yuǎn)追求卓越，才能讓我們一直優(yōu)秀下去?！?/p>

李宏偉在信上說，未來的組織并不是公司雇傭員工，而是員工雇傭公司，大家決定了雷鳥科技的未來。雷鳥科技接下來要經(jīng)歷的，是從一個核心業(yè)務(wù)的成功，到立體化業(yè)務(wù)的成功；是在業(yè)務(wù)、組織能力和公司各個層面，從偶然到必然的轉(zhuǎn)變。而要做到這一點，就需要雷鳥科技做更多的“戰(zhàn)略”投入和“創(chuàng)新”投入。

質(zhì)變正在準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技身上發(fā)生。過去的一年里，雷鳥科技已經(jīng)身體力行地證明了自己能夠給客廳大屏行業(yè)既有格局帶來變化、變量和變數(shù)。未來的一年里，從客廳大屏到家庭IoT，準(zhǔn)獨角獸雷鳥科技正試圖踩上下一個時代節(jié)奏的鼓點。